從智米空調到米家空調，價格從4399元直接跳水到1999元，背后還是一個團隊在操作。不到一年時間，小米空調的市場經營布局就出現如此大的反復無常，起伏不定。這到底是企業的市場試錯，還是內部經營策略的決策失誤？

不到一年時間，雷軍的小米空調夢想就遭遇巨變：從賣4399元、直指高端的智米空調降至1999元、直指低端用戶的米家空調，產品外觀“換湯不換藥”、產品核心部分“降本減材”，價格卻跌去了54%。

這也意味著，一直走性價比路線的小米，想借智米空調走高端的愿望破滅了。更為尷尬的是，一個平臺，多個品牌，同為小米生態鏈上的各種米系企業，面臨產品混亂、價格體系混亂的局面。背后暴露的是，小米在加速生態鏈企業圈地過程中管理、經營、甚至戰略上的失誤和矛盾，已經不可調和。

7月23日，“聰明、漂亮、像風一樣”的米家互聯網空調正式推出，并于24日在小米商城開啟“半價公測”。該款1.5匹分體式壁掛機售價僅為1999元，在北京、上海、廣州、深圳、杭州、成都和鄭州七個城市的用戶999.5元即可搶先體驗米家互聯網空調新品。

此時，距離智米推出4399元空調過去不到一年。同為小米生態鏈上的企業，智米空調在市場上幾乎沒有水花，如今只能換個名字，降低價格。根據曝光的產品信息來看，該產品確實比之前的智米空調擁有更高的性價比，市場反響應該會從超越之前的智米空調。不過在已經進入“更新換代”時期的空調消費市場而言，能搶占多大的市場仍未可知。

貼上小米標簽的產品，只有低價一條路

當智米空調上市時，就被不少人指責給小米“發燒友”降溫了。4399元的高價甚至高于格力、美的等本土企業，直逼日本大金、三菱電機等日資企業。關鍵是在產品品質上除了設計有亮點，功能性和智能化體驗毫無突破。即便初時雷軍對智米高端引爆寄予厚望，卻也在市場的“冷水”中逐漸冷靜下來。

此次米家空調的面世，小米又做回了自己最擅長的事：以高性價比搶奪市場蛋糕。相似外觀的空調，智米品牌賣4399元，米家卻只賣1999元。從中可以看出小米系在高端嘗試“碰壁”之后的自我否定，市場和用戶對小米的認知早就貼著“便宜”的標簽，就算通過生態鏈企業發力高端，也很難成功。

“小米化”的定價一直小米系產品的主要思路。從手機、到電視、再到空凈、平衡車甚至床頭燈。很多產品要比行業便宜一半甚至僅有七分之一。這讓小米系以“野蠻者”的身份在很多領域獲得了成功。但聚焦到空調行業甚至白電行業，情況卻更為復雜。

拿之前的智米空調來說，高價格并非其失利的全部因素，缺乏品牌力和產品力也是癥結之一。特別是在空調市場進入飽和期，“換代升級”代替“推廣普及”，高端化品質化逐漸升溫；再加上空調行業穩定的格力、美的、海爾、奧克斯、TCL的領軍格局，在不到20%的市場中攪局實在不容易。

即便現在是價格降了，小米系的空調業務，也不一定能殺出一條“血路”。但是對小米系來說，除了低價卻沒有別的好辦法。當智米空調無法規模化引爆時，小米要消化材料庫存又不能直接在原品牌上降價，只能以低價米家品牌曲線救市。

生態鏈企業亂局，成也價格敗也價格？

說到底，低價是中國制造的原罪。雖然標榜的是互聯網科技企業，但從一開始，小米系最大的優勢就是性價比的硬件產品。在小米眼里，就是要讓消費者產生撿了大便宜的感覺，因此贏得了一批“米粉”，嘗到了互聯網甜頭。

單品、海量、爆款，專注單個產品線集中發力，以接近成本的低價向用戶銷售高配置產品，力求在兩三年內沖擊行業前幾名。小米將自己的這種商業模式復制到了近百家生態鏈企業，深度參與甚至把控了生態鏈企業，尤其是在產品定價方面。

在對生態鏈進行投資時，小米對每家生態企業的要求就包括“不賺快錢，不搞暴利”，每家產品的定價都要壓縮再壓縮。而依托小米品牌、營銷、平臺，將產品做到百萬量級以上壓縮成本。雷軍曾在公開場合表示，小米硬件的綜合凈利潤率永遠不會超過5%。5%的利潤要求，不僅適用于小米公司，同樣適用于小米生態鏈企業。

在這套商業邏輯中，規模化是核心。只有規模上去了，才能壓縮成本，才能保證盈利和基本的運營狀態。這也為生態鏈企業設置了局限，離開小米體系，就達不到規模，也就賺不到錢。但是規模化并非以低價就一定能實現。尤其是隨著消費升級趨勢的凸顯，“價低質優”的吸引力越來越小，在發展成熟的家電市場更是難以引爆規模化效應，獲利邏輯也因此打破。

在小米模式橫空出世時，不少傳統家電企業就認定其為資本玩家。因為套用傳統家電產品的運作模式，高性價比還能獲利簡直是天方夜譚。在競爭激烈、技術和品牌早已成熟的家電行業，消費者更傾向技術雄厚、有長期積累的傳統企業。這顯然解釋了智米空調的失利，也似乎在為如今1999元的米家空調寫下判詞。

小米生態鏈企業突圍，要先去小米化？

定位高端的智米空調市場尷尬，折射出小米生態鏈企業低價標簽化嚴重，高端上不去的困境。而米家空調的問世，則暴露出小米對整個生態鏈體系管理甚至戰略布局的混亂。

如果說一開始小米生態鏈企業還可以按照小米模式在不同領域的不同跑道一起往前跑，那么隨著越來越多的企業和產品被納入這個體系，如何理順多個品牌、相同產品在一個平臺的定位、定價、營銷等，都是對小米管理和運營的挑戰。

在極速擴張生態鏈、布局智能家庭的過程中，華米、紫米、智米、米家，云米等等“小”小米誕生。一個事實是雙方曾獲得了很大程度上的“共贏”，但此一時以彼一時。小米系在智能家居生態鏈上遭遇BAT、傳統家電廠商、手機企業、科技和硬件公司等開放互聯體系的圍堵；在市場進入后“米粉”時代粉絲經濟強項被瓦解，外部競爭加劇時，小米模式的局限就體現的格外明顯。

風險同樣也滋生于內部。小米對生態鏈企業的控制性很強，因為定價和利潤問題，曾有匿名企業表示不愿意加入小米生態鏈。而隨著生態鏈的逐漸擴大，當越來越多的企業突破了小米的邊界，想要找尋更廣闊的空間時，小米模式不是助力反而成了掣肘。

“去小米化”成為很多小米生態鏈企業正在探索的第一步。小米手環生產商華米科技CEO黃汪就曾表示，早在2014年小米手環熱銷的時候就開始為團隊獨立性做準備。之后華米推出299元的高端自品牌產品，跳脫出小米的主流用戶群體。重新思索和界定與小米的關系，成為很多小米生態鏈從業者的新思考。

另一方面的問題出在小米的管理和戰略上。小米曾把其生態鏈模式比作竹林，一夜春雨就能長起來，以生態鏈聯合形成竹林抵擋風險。但智能空調到米家空調，同為小米生態鏈體系產品的價格大跳水，這種沖突已經暴露了小米在對整個生態鏈體系管理上失誤。

這可能只是冰山一角。平臺只有一個，品牌卻N多，越來越多的品牌在產品定位、甚至市場出現交叉時，這個生態如何保持平衡？生態鏈法則會否打破？竹林的根能否穩定的交織？更多的問題都難以找到確定的答案。

雷軍曾放出豪言：“小米是全能型公司”，小米的商業模式執行的好可得永生！但確定的命題是：時代永遠在變，沒有什么事物真正能永生！