耗巨資引進并成功實施裝飾ERP之后，慶功的宴席散了，聚光燈暗淡下來。ERP的應用逐漸成為企業經營運作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圓滿結束，其實，故事才剛剛開始。此時，企業易患的毛病是誤把起點當終點。

結果，一年半截之后，一些ERP實施之前的老做法，在壓抑很久之后開始回彈反擊，并以新的形式出現在ERP流程中。同時，面對已經改變了新的業務要求、以及出現的新問題，一部分在ERP實施過程中固化的流程也開始顯得力不從心。于是，企業陷于了一種不好不壞的泥潭。而且，對于任何進一步流程優化與變革的企圖，固化于ERP系統的流程也開始是露出其強大的慣性阻力。

其實，只要我們消除一些觀念上的誤解，回歸到一些基本點上，完全可以利用并挖掘ERP系統，進一步提高企業的核心競爭力。

堅持細節與企業自身的管理水平決定ERP在企業中的真正地位和價值

雖然ERP是個復雜的集成信息管理系統，它的長期成功，卻完全取決于企業能否堅持做那些簡單但極為重要的事情，比如說，確保數據的準確性，系統參數的正確維護，等等。同時，一定不要忘記：先進的管理理念是ERP的靈魂。數據處理的那句古老名言“垃圾進，垃圾出”實際上更有管理思想上的啟示：不反映企業實際經營運作的數據與流程，不管其準確性有多高，實時性有多好，流程效率有多高，從企業經營管理的角度來說，都是浪費企業資源的垃圾。因此，應用ERP而忘卻管理，無異于一葉障目，不見森林。下面的三個案例希望能夠拋磚引玉。

如果此情形發生在其他商家，可能我也認為也稀松平常。可是，這里是沃爾瑪，故事就完全不同。只要想想商業巨頭沃爾瑪的信息化的程度，我們就不難猜想，沃爾瑪對數據準確性有怎樣的要求。沒有過人的本事，誰敢邊盤點邊營業?要知道，無人能準確預測購物者在盤點期間將要消費什么、以及消費多少。再對照一下，大多數工廠的盤點，所有生產線完全停止生產，倉庫完全停止出貨，收貨和發料；整個ERP系統也實際上停止了任何數據操作。可是結果呢?

2、產出率(Yield)的調整VS救火與防火

近來，企業A接連發生由于采購件物料A短缺而無法按時交貨的情況，四、五個銷售定單因此無法按時交貨。此事驚動了銷售經理。他要求工廠必須在一周內將拖期的定單完成。物料經理馬上召開會議，討論對策。是物料A沒有及時采購，還是采購定單的數量不正確?初步的調查發現：采購員的確及時采購了正確數量的物料A；而且，該批物料也檢驗合格。如果哪里不出現問題的話，照理說不應該出現短缺的情況。那么，問題出在哪個環節呢?

面對銷售的巨大壓力，物料A的采購員如熱鍋上的螞蟻，建議先馬上緊急采購(最近的一批海運最快也要10天才能到廠)，然后再查清原因。因為企業A對物料A的需求很大，供應商No.1為企業A設有安全庫存。不過，在正常情況下，總是安排海運。而雖然物料經理也很著急，但他不愿意盲目出擊。因為，物料A價格高，又很重。要在滿足銷售經理的要求，必須叫海外供應商No.1緊急空運物料A。如果不能準確計算出需要緊急空運的數量，那么，緊急空運的數量不夠的話，有可能花了錢還不能在一周內趕完那五個拖期定單；緊急空運的數量太多的話，成本又太高。更為重要的是，在問題徹底解決之前，怎樣管理物料A的采購

這時候，生產部熱處理車間主管來了。他帶來了物料經理想要的信息：由于此批采購件物料A突然出現材質異常，其熱處理產出率急劇下降。造成裝配時物料A的短缺。他還發現，熱處理不同，物料A的產出率也不同(不同的產品要求對物料A進行不同的熱處理)；并拿出了QA部剛剛統計出的物料A在目前那五個拖期定單中三個產品的不同的產出率。

根據上述情況，物料經理馬上決定：第一，根據QA部剛剛統計出的物料A在三個產品的不同的產出率，物料A的采購員迅速計算出完成那五個拖期定單所需要的數量，馬上通知供應商No.1安排緊急空運。第二，物料A的采購員協作調整那三個產品BOM中物料A的產出率。只有等到真正查明物料A材質異常的原因，并徹底解決此問題之后，才準將產品BOM中物料A的產出率調回到正常的水平。

趕完了那五個拖期定單之后，企業A發現了那批物料A突然出現材質異常的真正原因。原來，由于供應商No.1的供應商的工藝裝備因事故而出現問題，供應商No.1被迫臨時從另外一家供應商采購物料A的原材料。而修復該工藝裝備，據供應商No.1說，至少需要一個月的時間。于是，企業A的物料經理email給供應商No.1，要求供應商No.1盡快恢復采購物料A原來的原材料。并且保證如果今后發生類似問題，供應商No.1必須及時通知企業A。否則，供應商No.1將承擔企業A因此而遭受的所有損失。一個半月后，供應商No.1恢復了采購物料A原來的原材料。物料A材質異常的問題因此徹底解決。產品BOM中物料A的產出率也調回到了正常的水平。就這樣，物料A短缺的問題得到了圓滿解決。

3、ERP中的生產計劃與采購管理

A君跳槽到一家企業，接手管理物料部。上班沒幾天，就發現情況比想象的還要糟糕：生產定單經常不能按計劃完成，企業經常被迫給貨代支付不菲的加班費；要不，被迫給客戶支付延期出貨的罰金；緊急空運物料趕貨的情況也并不鮮見。而且，物料部內部就相互猜疑。計劃指責采購經常無法按時交貨；倉庫也對采購頗有微詞：采購物料太多，對庫存造成壓力。采購卻抱怨吃力不討好：供應商不守信用，經常推遲交期；銷售定單頻繁變動，還經常不給足夠的提前期，所以只有憑經驗采購一些物料。不過，整個物料部的工作態度卻是一大亮點。人人都勤勤肯肯，經常加班加點。

既來之，則安之。A君決定著手逐步解決這些問題。通過與生產、計劃、采購、倉庫、船務、QA，銷售以及供應商的進一步交談，收集到以下信息：

a.生產排程經常因缺料而無法繼續執行。

b.有些供應商之所以及時交貨率不高，是因為沒有足夠的時間準備其原料；或者質量不穩定，比如說，急需的物料好容易催到工廠，卻發現質量問題。

c.船務不能及時將物料進口到工廠。

d.庫存數據不準確也是缺料的一大原因。

e.采購的提前期不準，計劃經常無法保證確認了的銷售定單的交期。

有了這些信息，A君找來他的四位主管(PMC，采購，倉庫和船務)，準備宣布他的決定。采購主管一臉緊張，靜等命運的安排。等來的卻是A君下面的幾項決定:

生產排程必須可行(feasible)。從今以后，生產線將拒絕執行任何缺料的生產定單。

船務出貨的截止時間必須遵守，過期不侯!

計劃排產時，每個生產定單的數量最大不得超過生產線一天一個班的產能。原則是小批量，多批次。此外，將生產定單分為兩類：利用現有庫存就能夠生產的；必須等待在定物料(on order items)才能夠生產的。優先安排前者，及時調整后者。

建立銷售定單優先等級制度。在“先下單，先服務”的基礎上，優先安排處理重要客戶的定單。如果生產突然發生異常影響成品出貨的情況，按“工廠損失最小”的原則調整生產排程。

倉庫一次性將一個生產定單的全部物料發給領料員，并及時完成ERP中的相應的庫存轉換(inventory transactions)。如果生產線補料，必須嚴格按補料流程處理，以便ERP系統能夠忠實反映任何產出率的異常變化。

計劃對生產定單的缺料負責，采購對采購定單及時交貨負責；船務對進口物料的進廠日期負責。

在任何情況下，禁止任何繞過ERP的采購、計劃行為。

這回卻是PMC主管嘴巴張得最大。A君暫不理會，繼續平靜但堅定地告訴他的四位主管，前兩條決定三周后必須不折不扣地執行；后五條下周一立即生效。四位主管滿臉的驚訝與懷疑并沒有減少多少，盡管A君花了兩、三個小時作詳細解釋。不過，他們還是下去為新規則的實施做準備。不管怎樣，老板總是老板。

三周后，關鍵的新規則實施了。雖然工廠總的及時交貨率比以往下降了近12%，生產卻不再叫缺料，貨代的車隊也第一次按時離開了工廠。但是，更為重要的是，實際完成銷售額卻只比計劃的銷售額少了3%，只比以往下降0.5%.新規則實施了三周后，計劃員和采購員自己都發現：由于不再每天忙著催料，本周的生產排程也比以前穩定得多，幾乎不用再做任何調整，因此，有時間從容及時處理重要的信息，安心周全地安排下一周的生產排程或下一周的生產所需要的物料，工作效率反而比以前提高了許多。

A君雖然倍感欣慰，但是他清楚，目前的成功一部分是以很高的庫存為代價的(對于以前經常因供應商的原因而缺料的物料，他默許他的采購員們稍微多買些)。而且，那些經常出問題供應商在這一期間也倍加小心，真正的供應問題并沒有解決。現在，系統地解決問題的時機到了。于是，A君和他的團隊又進行了以下的流程改進：

1)完善MPS與預測機制

根據客戶對預測的承諾以及其預測的準確率，建立預測分級管理制度(主要由PMC主管負責)密切關注預測與實際之間的差異，及時將這種偏差反饋給相關供應商(由PMC與采購共同負責)以供應商及時送貨率、送貨頻率等為主要反饋指標，加強與供應商的合作，確保企業的預測真正成為供應商生產計劃的重要輸入。

2)建立缺料風險等級管理與預警管理機制

重新梳理ERP中已失效的物料的ABC分類。對供應商及時送貨率，質量穩定性等進行分析，結合物料公用性分析，建立物料缺料風險等級管理制度。根據物料的歷史需求，現有需求(在訂量)以及未來需求(forecast)，計算出平均的時間單位需求量，如比，每周平均需求量。分析該物料的現有庫存，　在訂量，建立物料缺料的預警管理機制。

3)定期維護ERP中的計劃、采購參數

根據物料的風險等級，生產、采購、質量等資料，定期維護ERP中的提前期，定單修訂參數(Order Modifiers)、定貨策略(Order Policy Code)等計劃采購參數。確保ERP能夠正確反映企業實際的經營動作。

4)建立庫存目標分級控制指標體系

通過分析庫存成本結構，將庫存控制目標，　逐層分解到主要的成本分擔體(Cost Contributors)上，如某一類產品，某一類原材料，直到某一常用原材料。這樣，總的庫存控制目標就分解到了每個計劃員、采購員的身上。人人都有具體的控制目標與對象。

5)努力壓縮提前期

通過將壓縮提前期與供應商等級評估等供應商績效評估掛鉤，提高供應商的積極性，從而進一步降低企業的庫存風險，提高對市場的能快速的能力。

經過一年多的辛勤努力，A君在成功地在降低庫存的同時，提高了企業成品及時出貨率，銷售定單完成率。也為進一步的流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)奠定了堅實的基礎。

流程自動化(BPA)與流程改進(BPI)是ERP系統成為企業戰略資源的核心工具

盡可能的將操作性流程如定單輸入等自動化，將人力資源從中解放出來充分利用ERP系統的各種數據資料，進行適當的次開發，建立支持決策系統建立數據質量監控體系，確保信息流及時能夠及時準確地反映物流(企業的實際運作)下面是一個BPA與BPI的案例。

小蔡在某集團公司的分配中心工作不到一年，就徹底提高了那里的工作績效。銷售代表們喜歡他，因為經他下達給工廠的定單幾乎總能按時出貨；求他出手的定單似乎總能滿足。工廠也喜歡他，因為他的銷售定單相對穩定；而且，一旦銷售定單發生變化，他總能第一時間通知工廠。如果工廠由于某種原因不能及時出貨，他也總能第一時間通知銷售代表，他的魔力在哪里呢?

答案很簡單，小蔡的銷售支持決策系統。該銷售支持決策系統有以下流程組成：

1)完全自動化的銷售輸入流程。

2)智能化的支持決策流程。

該系統能夠根據某一產品的歷史銷售記錄與預測，判斷該產品處于哪個生產周期。根據該產品的需求波動記錄，判斷其需求穩定性。根據不同最終客戶對該產品的需求，判斷不同客戶的需求方式(Demand Pattern)。在此基礎上，該銷售支持決策系統就能夠評估某客戶對該產品需求的真實度。因此，該系統能夠看破大部分虛假需求，及時將那些虛假需求攔截在工廠之外，避免了供應鏈上的牛鞭效應。3.銷售定單變化自動偵測與解決方案流程。

一旦ERP系統中的銷售定單發生變化，該系統就能夠自動偵測到。并自動提出銷售定單交期提前、延后，定單數量的增加、減少，甚至是取消的解決方案。

3)工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析流程。

給工廠下新的銷售定單，分配中心以前只能夠做到每周最多三次。對于每天頻繁變化的銷售定單，分配中心也只能夠做到一周分兩次將銷售定單變化情況EDI給工廠。有了這個銷售支持決策系統，分配中心能夠首先對銷售信息進行過濾，減少供應鏈上的錯誤信息的干擾，然后將真實可靠的銷售信息和相應的解決方案每天第一時間傳遞到工廠(一周五次)。而且，在同工廠計劃部協商處理緊急插單，定單提前等問題時，有工廠關鍵生產設備、生產工位的能力負載定量分析數據做依據，面對工廠計劃部說不時，就不會“有理無據”。在銷售代表常常感嘆“計劃不如變化快“的今天，及時處理、快速反應的重要性不言而喻。