AlphaGo 的出現為市場掀起了人工智能“熱潮”。毫無疑問，人工智能會是新零售的一部分。它所能創造的價值是，在消費端，為消費者提供更精準的選品、營銷、服務等。對于零售商，人工智能則可能在成本效率層面創造價值，比如提高人效、降低營銷成本等等。

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那么，零售業要如何應用人工智能？零售企業需要做到什么？

筆者認為，零售業的“人工智能”應用需要實現三個基礎。

-會自己編程和調試的軟件：機器學習

-能存儲足夠多數據的媒介：大規模存儲

-能規模化采集數據的思路：大數據

這三點互為依存、缺一不可、無法分割。有了這三點的結合，才能稱之為“智能化”。其中，有能力獲取足夠大的數據又是實現人工智能應用的基礎中的基礎。

因為只有掌握的數據大到一定程度，才有可能機器學習，才能提供更精準、智能的服務。

當下，中國實體零售企業，在以上三點的能力上還有許多不足。

機器學習層面。當下實體零售商還是依賴人力，相關工作由樓層經理和店長承擔了。基本就是在業務無法套用原有SOP的時候，做出適時和適度的調整，必要時開發新的流程與處理方案來應對業務的變化。

大規模存儲層面。大多數實體零售商主要靠“硬盤”來解決。插一個有趣的話題，筆者在很多商場時至今日還能發現店長和樓層經理有每日早晨巡店的時候讓店秘打印出銷售數據拿著走的習慣，厚厚的10厘米那么多??

很多中小實體零售商店與店的數據都是分割的，通過攜帶U盤匯總。無法做到店與店、店與總部的數據及時同步共享，沒有購買云儲存服務，很多數據被浪費了。

大數據層面。數據要分為“人、物、交易”三個方面，幾乎每家店都有自己的會員體系，少則5-6萬，多則20-30萬會員，再與店里面4-6萬種SKU一交叉，數據量看起來不少。POS一天也至少產生4,000-10,000個交易記錄。但其中的問題是，非會員的數據獲取能力不足，現金付款方式導致的支付數據獲取也不足，由于控貨比例不大，商品數據化能力也比較差。同時，數據間的交叉比對做得還不好，比對的維度也不多。一些企業甚至根本未對自有數據進行過有效分析，數據處于閑置狀態。

以上，是中國傳統實體零售業在數據化、人工智能、新零售應用層面的問題。

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而當下市場，一些新業態、新零售概念的出現，其“智能零售”的含金量又如何？

筆者挑選當下市面上最“火熱”的兩種新零售的代表：無人便利店、盒馬類型店來評估。

1）先說無人便利店

AmazonGo是國內的零售同行爭相模仿的無人便利店的鼻祖。但AmazonGo是實實在在的“智能零售”思維，而國內無人便利店的“智能零售”含金量卻是不足的。

以下是判斷邏輯。

機器學習：Amazon從創業2年多就開始搞個性化購物界面，用的就是機器學習的思路。讓Amazon網店的程序根據顧客的瀏覽習慣和同類顧客的實際選擇，計算出推薦的思路。

大規模存儲：這就不用多說，Amazon Cloud目前是除了中國市場之外的全球云存儲主流服務商之一。

大數據：Amazon在9個國家的數以億萬的顧客、千萬級別的商品和每日百萬級別的交易，都是很大的數據量。

國內無人便利店是什么情況？

機器學習：選品思路主要靠模仿線下競爭對手，機器學習、自主推薦談不上。購物流程每次則只允許進一個顧客，說到底，搞個磁條、幾個防盜設備稱不上“智能”。

大規模存儲：尚不清楚，因為處于試運營，還沒有足夠數據需要存儲。

大數據：無人便利店通過電子化方式支付，因此，是有能力獲取用戶數據的。且無人便利店供應的商品數量是有限的，商品數據化層面也無太大問題。問題是，無人便利店未來能做多大規模，能形成多大規模的數據體量。

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2）再來看看盒馬

盒馬有“阿里爸爸”，瞬時間具備了三要素的一切。

阿里有4.26億手機淘寶裝機用戶基礎，每天千萬級的用戶活躍度，近千萬的SKU數，百萬級別的每日交易數，加上外圍的優酷、微博等媒體的交叉比對，大數據這項是非常強大的。

阿里巴巴推行千人千面也有了半年多的時間，但是否是真正的機器學習不得而知。

阿里云之所以備受推崇，由馬云親自帶隊推廣，真實原因除了占領云計算市場份額之外，估計也少不了機器學習條件這一要素。

盒馬鮮生雖然有了阿里的大數據支持，但由于場景購物的限制，自主鋪設的數據渠道還處于較為重要的環節，不僅可以拿到一手的顧客和交易數據，更關鍵的是這些數據都是強關聯，好比直接靜脈注射，比慢慢消化阿里爸爸給的補藥要直截了當的多。從這點，就不難理解侯毅2000家門店的雄心，其實更多是為了覆蓋和數據積累。完成了這一步，機器學習才能進入快速通道，下一階段的創新就會更精彩。

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最后聊一下類盒馬的模仿門店

從當下運營看，人工智能三要素其實都還沒有體現出來。比如，很多類盒馬零售商當下還只有一家門店，這決定了沒有大數據的規模。同時，一些不掌握信息系統而依賴于外包IT公司的思路，注定了這一類“創新”還是原有模式的裝飾，與重新裝修開業并無大異。過度對SOP和店長等管理模式的執著，也不會引導新零售的萌芽。

新零售，著眼點其實不在這三個字里面，新的設備和技術的利用是否能支撐新零售的核心概念，關鍵點在于這些新東西帶來的變化是什么。

當今中國社會處在消費轉型與升級的蓬勃期，一切符合這個大趨勢的變化都可以成為新零售的基礎和依托。核心就在于是否完成了由“供方/賣方中心思維”成功轉向到“完全去中心”的“用戶思維”。

再說的通俗一點，就是能否從“撒網打魚”轉變為“大河養魚”（注意不是“魚塘養魚”，魚必須來去自由）。互聯網工具和生活方式給了顧客大量的信息，打破了信息壟斷，當然原有的信息不對稱優勢也必須完全拋棄。

高毛利成為歷史的同時，合理的價格配以高性價比的產品質量，便利而又貼心的購物體驗，都必須成為新零售排在第一位的任務和使命。其他原來很受重視的坪效、人頭成本這一切，不在應該成為創新的首選，而是能通過滿足新的首要任務來水到渠成的做到。