18世紀中葉第一次工業革命以蒸汽機作為動力機被廣泛使用為標志，開創了以機器代替手工勞動的時代。19世紀中期，人類進入了“電氣時代”，也就是第二次工業革命。20世紀四五十年代，以原子能、電子計算機、空間技術和生物工程的發明和應用為主要標志的第三次工業革命爆發了。
2014年德國漢諾威工業博覽會提出了第四次工業革命，也就是以互聯網產業化，工業智能化，工業一體化為代表，以人工智能，清潔能源，無人控制技術，量子信息技術，虛擬現實以及生物技術為主的全新技術革命。
我們推薦普華永道聯合思略特提出的第四次工業革命報告書，報告從制定戰略、擁抱新業務、創造更好的世界三個層面出發，結合普華永道的全球CEO調研報告，總結出了十大原則。
隨著傳感器廣泛應用到工廠和倉庫中，軟件系統已經能夠預測故障并報警，電網和貨運碼頭變得越來越智能，定制的零件也在按需生產，這些巨大的技術創新浪潮似乎正在預示著“下一輪工業革命”。這場革命的領導者是那些不斷取得突破的公司，它們致力開拓的領域涉及機器人技術、機器學習、數字制造（包括3D打印）、物聯網、數據分析，以及區塊鏈。
長久以來，商業戰略的基礎都是著眼于經典的價值鏈，通過一系列穩定的交易搭建的商業結構連通原料生產商、制造商、分銷商以及客戶。但現在，數字技術的崛起使得個人能夠越過價值鏈而相互連接，并提供更有效率的產品和服務，這將會降低規模經濟以及傳統分工模式的重要性。企業與企業之間的關系將變得更加順暢，產品和服務的價格及成本也會更加波動。
根據普華永道的研究，對那些處于領先地位的企業來說，工業互聯網所帶來的潛在收益是前所未有的。而實現這些收益在一定程度上依賴于企業是否搭建和延展了重新架構業務和運營模式的能力，從而發揮這一新技術架構的優勢。
商業世界已經習慣了顛覆性革命。一個接一個的行業證明，固執于傳統商業模式的企業將逐漸被那些能夠以更低價格提供新產品和服務的企業取代。下一場工業革命將通過大規模地降低成本以及提高效率來加速這種更迭，尤其是在制造業。如果公司的增長開始減緩，就需要考慮調整商業模式，尤其是利用新的平臺為企業制造機會。
以電氣公司為例，從1882年至今，其主要的商業模式在于計量發電，然后把電力賣給居民或公司。現在，基于新的技術生態，電力公司可以采用更為靈活、即時的供電：引進太陽能、風能等可再生能源支持的發電模式，利用傳感器能源檢測系統、使用數據分析來提高供電的效率，更為高效的管理加熱、冷卻、設備使用和維護等。面對新的利益導向和來自電信公司的競爭，電氣公司不得不開始注重公用事業，重鑄網關樞紐，關注互聯網接入和家庭安全等問題。
另一方面，汽車制造商也迎來了一個更為戲劇化的銷售時代，他們不能再僅僅依賴于汽車銷售，而需要考慮共享經濟，應對更為流動性的汽車需求；汽車部件方面，傳感器、互聯網的接入升級了安全性和產品性能，成為重要的技術增長和需求拉動。
此外，醫療行業也開始接入物聯網技術，引入可穿戴設備提供的生物數據，來幫助衛生專業人員進行早期診斷和更好的后續關照。金融服務、工程建筑、娛樂和媒體等領域也都面臨著變革。
如果企業認為傳統的業務模式還能持續盈利，那很可能被更加靈活的競爭者淘汰出局。獲得收益的方式、融資的機會，以及服務客戶的能力，這些都已時過境遷。企業需要拋棄那些已經不再適用的過時做法，不要局限于行業劇本，這要求企業具有耐心和律己能力。企業應該出售或停止非核心業務，并以更有效地關注產品或服務組合，投資研發，發展新的運營模式和體驗業務。
平臺在新工業體系里的地位，就正如價值鏈在舊工業體系里的地位。平臺結合了相互操作的標準和系統，它創造了一個即插即用的技術基礎，在此基礎之上，大批供應商與消費者能夠通過同一套硬件、軟件和服務等進行無縫互動。最成功的平臺應該匹配客戶和供應商，維持一個吸引人的、高效的客戶體驗并收集數據。實際上，一個平臺的用戶構成了一個生態系統：一批企業在此交換產品和服務，它們的命運相互捆綁。
上述只是工業互聯網平臺建設的初級階段。像通用電氣和西門子這樣的公司已經在此有了一席之地，通用電氣公開宣布了要成為“世界上第一家數字化工業企業”的目標；西門子則在與微軟合作，研發同樣野心勃勃的 MindSphere平臺。
其他的平臺更窄，但也有利可圖。例如德國的Trumpf構建了工業平臺Axoom，為許多小公司提供激光設備、焊接、金屬加工、3D打印工具和所有的軟件訪問權。醫院、銀行等各類機構也都在組織特定的供應鏈平臺。無人駕駛汽車的出現也誘發了智慧城市平臺的構想，針對基于自動駕駛的導航式交通體系的運作方式。
參與工業互聯網競爭的第一步是確定在這個基于平臺的世界里，企業實際上能扮演哪種角色。平臺“提供者”：像通用電氣和西門子這樣的公司，負責搭建及運作構成行業基礎的超大型樞紐；平臺“參與者”：利用平臺來提供產品和服務，從而吸引客戶；平臺“提升者”：在平臺上開發新技術并售賣給“提供者”和“參與者”。或者，是否能將業務打造成融合上述兩種或三種角色？
建立面向公司內部的平臺，像通用電氣或者西門子這樣，可以加速企業數字化，提高生產效率，并通過專業傳感器和配套的數控系統分析和改進技術，提高產品質量、性能，降低成本。當然，這需要時間和敏銳度，把自家的平臺發展成為一個核心特色元素。
大規模的數字技術將驅動下一輪工業革命的發展，我們很容易會忽視它將如何影響人際關系。這場革命的新基礎框架是一張將人互聯的網絡：尤其是生產商和消費者，他們的關系比以前更緊密。作為新平臺的設計者，或者說是參與其中的商業領袖，將面臨一個前所未有的機遇，搭建一個客戶中心制企業，生產出客戶真正需要的產品并永續經營。
對于很多大型企業而言，這是一個好的變化。服裝公司可以通過建立零售店和工廠之間的對接，迅速將顧客喜好轉化為新的服裝設計。事實上，Inditex (Zara) 、H&M等公司已經在這么做了。與此同時，銀行、電力和電信運營商也在利用類似的手法清理用戶界面，提供新型服務，更快、更友好、更靈活有效的解決客戶問題。
真正的全渠道顧客體驗是把每個觸點都連接起來：所有面對面的接觸、每個零售環境、每一次的線上行為、任何通過智能手機而連接起來的事物，以及你和客戶之間的所有其他紐帶。在企業的新基礎框架里，有更多的觸點需要應對。客戶生活在一個互動的世界里，他們的行為聚合成企業可以參考的數據，并以此來做出商業決策。反過來，對客戶來說，企業的行為也會比以前更加透明。
想象一下，你跟互聯網說你要買個襯衫，然后就可以從網上的虛擬商店挑選，然后購買線下產品，不用排隊，付款也超容易，店家甚至可以根據你的歷史偏好提供商品建議。當然，這種商業模式將要求更高的產品設計水準以及自動化的生產方式，公司也需要挖IT專業人士來幫忙轉型。
無論處于什么行業，企業都生活在一個可編程的世界中，而軟件將成為競爭力的關鍵因素。即使是身處硅谷的企業，在未來幾年也需要提升技術敏銳度。這不僅僅是雇傭軟件人才這么簡單，而是需要提升企業每位員工的技能；不僅是使用數字工具，還應包括對技術模式的深入見解。例如，如何創建可以利用工業互聯網優勢的業務足跡，或是如何積累有助于促進機器學習的數據類型。
即便是硅谷公司，也不得不對技術迭代保持敏感，不單單要看員工的專業技能，還要看學習能力，他們不僅需要學會利用數字工具，還要具備洞察技術迭代的能力，比如基于機器學習算法的大數據分析能力，并將其應用于商業決策、工程手段等，幫助節約成本，提高效率，建立智能化程序和全球性戰略。
隨著企業員工越來越適應工業互聯網，他們將創造出一種創新的合作文化，還將對新世界的風險形成更好的理解，比如與事故、侵犯隱私和網絡攻擊相關的風險。這種深刻見解對于企業乃至所處的平臺而言都將是非常寶貴的。
創新與領導力將在下一輪的工業革命中攜手并進。許多企業將尋求顛覆性創新，但是一系列漸進型創新卻能創造更多收益，漸進型創新更容易實現，更重要的是，更容易接受市場的檢驗。利用工業互聯網工具，企業可以先少量生產并推進新產品，如果獲得了市場接受再大批量生產。從2000年的音樂播放器iPod到2007年改變世界的智能手機就是這個發展路徑。
當企業能夠以開放合作的心態與外部合作時，快速創新更加有效。廣泛招募參與者，包括那些與企業平臺有關聯的組織。工業互聯網中的大部分技術不僅是跨職能的，而且是跨行業的。當整個價值鏈和客戶生態系統能夠被集成和轉化，創新將有跡可循。
以西門子為例：2016年10月1日公司創立next47，該獨立業務部門獲得10億歐元的資金，將整合西門子目前所有的新創企業項目，來幫助構建新的“創企饑餓時代”。Next47主要覆蓋人工智能、自動化機器人、智能電網、移動電子、區塊鏈等。
從客戶、設備和工作流程中匯聚的實時數據呈指數增長，這將給企業提供新的洞察。收集和分析數據很重要，但這僅僅是個開始，關鍵在于運用分析結果發現重要模式并獲得幫助企業進行正確決策的洞察。
例如，在過去，施工現場進度和成本的準確信息很難獲知。現在，建筑公司或投資人可以利用無人機搜集攝影圖像，將圖像與原始工程圖進行比較，核對承包商報告，就連工地上一厘米的差距都能發現。農業無人機也可以利用氣象傳感來幫助調整種植、施肥、收割過程。通用電氣首席熟資管Bill Ruh認為，基于數字的機車改良，可以幫助減少2億美元的鐵路建設成本。此外，軍事航天領域，制造商也可以利用飛機反饋的數據創建經驗模擬軟件進行飛行員培訓，減少機身磨損，大大降低了軍事訓練的財力、物力、人力成本。
當然，在所有的行業，企業現在可以開發高度符合客戶需求的定制化的生產，同時客戶可以實時獲取設計、供應和需求系統的信息。生產方的生產系統和客戶方的訂貨和需求計劃系統之間的直接反饋和交互，減少了訂貨到交貨的時間，也改進了產能利用率規劃。充分利用數據分析，發揮業務決策制定的能動性，利用數據共享等方式豐富數據源，保持警覺，即時調整分析方法，將不斷促進公司成長。
新技術的大規模鋪展為籌資模式帶來壓力，而一個技術或者業務的融資能力也標志著一個工業公司的能力。毫無疑問，新的大規模技術給傳統的融資方式帶來了壓力。
云計算已經悄然開啟了以“軟件即服務”模式為代表的一場革命，軟件用戶付費購買的不再是一個軟件包，而是獲取持續升級的服務。這種做法影響了技術公司所需的融資方式以及管理投資回報的方式。
同樣的，規模較大的工業企業將采用類似的方式，從出資購買工廠和機器，變為按需付費的模式，以金額較低但更為頻繁的付費方式實現更加靈活的設備安裝。企業將減少對舊設備換新的關注，更多地關注設備的持續升級，利用3D打印和其他形式的數字化制造生產和定制化新零件。工業企業將借鑒硅谷，更多地通過股權資本和風險投資進行融資，而不是發行企業債。可調節的定價模式也會更為普遍；在新的技術下，企業與企業之間的價格隨銷售時間、用量以及應用類型而改變亦成為可能。
事實上，亞馬遜就通過股市籌資等創新融資方式推進了云計算和倉庫存儲革新。通用電氣則憑借公司實力和項目說服力從管理層那里融資，平臺構建從一開始就用的定好的設備，現在有大概28000個軟件工程師。
說到底，要充分發展工業互聯網，從而保持工業文明的活力，必須要以全新的能力和體系來取代或升級全球工業基礎設施的方方面面。這些事業的融資同技術創新一樣，需要大量的專業知識和創造力，制定度量標準，用以追蹤短、長期收益，平衡短期回報與長期目標。
作為工業互聯網的領袖，你也許會在五年計劃里開發大量的產品和服務，可能橫跨多個行業。為了使企業具備獨特性，需要一個明確的目標：一個比其他競爭對手更有效的價值主張，并貫穿于企業發展的各個環節。這意味著密切關注企業在客戶心中的形象、客戶對企業的期待，以及能為客戶做什么。當企業真正明確“我是誰”、“我為什么要銷售這些產品”時，人們才愿意相信企業的承諾。
當公司履行承諾時，客戶會有所察覺。客戶感興趣的并非產品或是服務，而是結果。就如客戶在高端零售店購買的不僅是衣服或者咖啡，同時也是獨特的體驗。不要認為企業僅僅提供的是某一類特定產品或服務，應該視自己為結果的生產者。
問問自己，你的企業是否仍然停留在制造實體產品的階段？你是否根據客戶在滿意度、生活質量和生產力等方面的明顯差異來判斷成功與否？如果你能夠以不同的方式來提供產品或服務，能夠為客戶帶來更加滿意的結果嗎？
共享數據是第四次工業革命的燃料，獲取數字化信任即將成為未來成功的關鍵所在，因此，失去別人的信任也必定意味著一敗涂地。
企業不僅需要管理客戶的行為，還要防止外部人員掌握企業的機密信息。完善的風險管理系統、網絡安全系統以及數據集成系統，對于幫助企業避免違規行為或是更好地管理對業務的各種沖擊有著至關重要的作用。同時，必須將透明化管理作為企業的一個重要戰略方針。例如，股東們在不清楚規定是如何被制定及執行的情況下，有可能會質疑公司的公平性和誠信。
保持數字敏感，保證平臺網絡安全，使企業能夠實時跟蹤和識別網絡攻擊是很重要的。普華永道網絡安全專家David Burg和Tom Archer 認為，在線學習系統（深度學習）是重要的實現手段。也許正是因為數字信任危機，普華永道的全球CEO調查顯示，只有三分之二的首席執行官相信公司管理數據的差別將影響公司競爭力。
只有企業領導們理解了人的價值，生意才能在這個新世界中蒸蒸日上。最重要的根本立場是要懂得尊重他人。隨著技術發展得越來越精湛，人類區別于其他生物最重要的一點，不是解決問題或是完成任務的能力，而是我們擁有與生俱來的感官意識、直覺判斷能力，會以無法提前預測的方式關懷別人、與他人溝通、做出選擇。
不要過于以來數字決策，因為技術往往是封閉、孤立的，而人卻可以更開放的考慮不同的背景，考慮多樣新的觀點，更擅長文化合作，建立多樣性。公司需要能夠理解工業基礎設施技術的人來幫助建設人工智能和數據分析體系，但也需要人文情懷的工作者來推動合作，保持創意和特色。
如果下一場工業革命即將到來，你的企業將會處于什么樣的位置？這依賴于企業如何將上述十個原則融會貫通的能力。這意味著企業必須以從未有過的方式將企業員工、企業能力，以及對技術的敏銳度整合起來，發揮整體優勢。從某種意義上來講，這代表了從20世紀50年代開始的數字技術革命的高潮，而這種勢頭還將持續奔涌好多年。到那時，我們要做的就是重新開始迎接下一場工業革命的到來，希望它如我們期待的那樣如約而至。
作者認為，第四次工業革命，可以說是基于信息技術的革命，大數據、云計算平臺、人工智能算法和基于智能數控的自動化工業、智慧城市體系等是可期的。這也意味著，傳統公司里數字化轉型的前鋒以及面向新型技術的創企有機會攻占高地，拓展業務，升級產業結構，優化盈利模式。
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